会社に革命を起こすための8つのステップ

市場も、顧客も大きく変わってきているのに、自社だけが変われない。同僚と飲みに行けば皆が会社の現状に危機感を持っている。経営陣も「変革を推進できる人材」を声に出して求めている。社員には優秀な人材も少なくない。それなのに・・・それなのに何も変わらないまま、企業はまるでタイタニック号のように、静かに沈んで行く・・・。

企業が大きな変革に成功するケースはとても稀です。ハーバード大学のコッター教授は、そんな企業変革（の失敗）を、100社以上もの事例をもとに分析し、『何故、変革は失敗するのか』という論文にまとめました。今回は、この論文のエッセンスを大幅に意訳しつつまとめてみます。オリジナルの内容が気になる場合は、脚注（注１）に示した原典を当たって下さい。

＊＊＊

まず、企業を大きく変えるためには、強力なリーダーシップ（2007年10月７日追記）と、最低でも数年という長い時間が必要だという「事実」を、経営者が正しく理解することが変革の前提となります（注２）。その上で、以下の8つのステップを、スキップせずに、1つずつ順番に登って行けとコッター教授は言います。

ステップ１．大きな危機意識を全社で共有する
企業変革のケースの半分は、このステップ１で既につまずいています。社内で危機意識を十分にに盛り上げてから変革をスタートさせないと、企業は決して変わりません。普段は口では「危機」を語りつつも、実際には結構現状に満足している従業員もたくさんいるものです。会社が置かれている状況などの「事実」を正しくコミュニケーションすることで、全社で危機感を共有しないとなりません。

ステップ２．変革プロジェクトを推進する強力なチームを作る
変革プロジェクトのチームには、社内でも最も影響力のあるエース級の人材が配属されないとなりません。そして来るべき「戦い」に向けて、チームの結束を強めておくことが重要になります。変革の推進には、時に重量級の地位にある人材との対決も必要になりますので、経営トップの変革チームへのコミットメントが強く求められます。

ステップ３．明確な戦略を作成する
変革を推進するチームのメンバーが、変革の戦略を5分以内で説明できないのなら、変革はまず失敗するでしょう。客観的に測定可能な目標を掲げ、それを達成するための具体的なプランを立案する必要があります。

ステップ４．変革の戦略を全社すみずみまで行き渡らせる
できる限り多くのコミュニケーションの手段を使って、変革の戦略を全社に伝えるようにします。具体的には、変革の「5W1H」を全社員が正しく理解することが必要になります。それを達成するために、社内報やイントラ・ネット、社内の各種会議や社内SNS、掲示板など、ありとあらゆるツールを使って社内のコミュニケーションを活性化します。経営者は、同じ戦略を何度も繰り返す「壊れたレコード」たる必要があります。メッセージというものは、冗長でなければなかなか伝わらないものなのです。

ステップ５．戦略の推進を妨げる障害を取り除く
古くなってしまった業務システムなども取り除く必要がありますが、変革にとって最も大きな障害となりえるのは、こうした変革によって不利益をこうむることになる「人間」です。特に、変革によって立場を追われることを恐れている管理職などは変革の妨げになります。経営者は勇気をもってこれを排除しないとなりません。

ステップ６．変革プロジェクトの早い段階で成果を出す
変革プロジェクトを疑いの目で見ている従業員を黙らせるためにも、変革プロジェクトがスタートしたら、できる限り早い段階で、誰の目にも明らかな変革の成果を出す必要があります。早々とあがる成果なんて、普通は小さなものにすぎないでしょうが、それが変革を推進するチームの士気を高め、全社の変革ムードを刺激します。

ステップ７．小さな成果を集め、さらに変革を進める
小さな成果を皆で喜びあうことは重要ですが、早すぎる「勝利宣言」は、せっかく盛り上げた危機意識に冷や水をかけることになり、大変危険です。成果を皆で祝福しつつも、「まだまだ、これからだ！」という雰囲気がないと変革はすぐに止まってしまいます。

ステップ８．個々の成果に至った流れを、ルーティン・ワーク化する
成果が出ても、そうした成果に至った流れを「新しい仕事のやりかた」として現場レベルで定着させないと、たった1度限りの成果になってしまいかねません。重要なのは、変革プロジェクトによって生み出された成果よりもむしろ、そうした成果に至るための「道筋」なのです。変革チームは、そんな「道筋」を、現場のルーティン・ワークに落とし込むところまで、きちんと面倒をみないとなりません。新しいルーティン・ワークの束こそが、新しい企業文化の軸になるのです。

（おしまい）

（注１）オリジナルの論文は「Kotter, John P., “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review March – April 1995」です。この論文をベースにした本、『企業変革力』は、実際に組織変革に関わる人にとっては必読書と言えるでしょう。

（注２）あくまで僕の個人的な意見に過ぎませんが、この前提すら理解していない経営者は意外と多いのではないかと思います。


関連記事
「カーナビに学ぶ」 2007-08-24
「実務家が理論をバカにするとき」 2007-06-21