人材の流動性が高い世界で、人材を確保するということ

昨日、シリコンバレーで10年以上働いていたエンジニア（☆さんとします）から、興味深いお話をうかがったので、僕の思うところと合わせてまとめておきます。ちなみにこの☆さんはまだ40代なのですが、シリコンバレー勤務で得たストック・オプションによって、既に半分引退生活をしている方です（うらやましい）。

昔、☆さんはA社からB社に転職しました。それから3年後にB社を退社して、またA社に舞い戻りました。まあ出戻りというだけなら、日本でも少しはある話で、特に驚くこともありません。僕が面白いと思ったのは、A社の採用担当グループの人材確保戦略です。A社の採用担当グループは、☆さんのように自社を退職して行く人材を、将来の即戦力候補として一人一人リストアップして、とても丁寧にフォローしていたのです。具体的には、自社を退職した人材の過去の人事評価を全て保存しつつ、退職後の情報も出来る限り取得するように努めていたというのです。

また、A社は☆さんのような出戻り組に寛容な文化を形成していたばかりか、出戻りを促進させるような工夫も色々としてたようです。例えばA社は、☆さんの場合には、「退職前に仲の良かった☆さんの同僚が、今はどんな活躍をしているか、一度会って話をしてみませんか」という感じで、思わず「話だけなら・・・」という感じで、つい引き込まれるようなアプローチをしてきたそうです。

A社では、（少なくとも建前上は）出戻りであることが出世に不利に作用したりはしませんでした。実際にA社には、出戻りを経験しつつ役員にまで出世した人材がいたそうです。出戻り人材というのはA社の企業文化を熟知しているのみならず、同時に他社の良い文化も学んだ人材です。A社の経営者は、出戻り人材によって、他社の優れた企業文化がスムーズに還流されることは、自社の企業文化を停滞させないために、とても重要なことだと考えていたようです。

僕の知る限り、これまでの日本では、自社を退社して行く人材というのは基本的に「裏切り者」であって、出戻りも決して歓迎されていた訳でありませんでした。しかし、これからの日本では、人材の流動性が益々高まって行くばかりでなく、労働力が急速に縮小して行くので、人材の確保がこれまでとは比較にならないほど難しくなるはずです。日本の企業が、このA社の人材確保戦略に学べるところもきっとあると思うのです。

（おしまい）