経営者への階段－3

先のエントリに頂戴した質問への解答として、「ゼロから始めて、起業し、経営者として成功するに至るまでにクリアしておかなくてはならない大きなステップ」について、これまで2回のエントリ（１、２）に、僕の個人的な意見をまとめてきました。今回は、その最終回、最後のステップについてです。

なお、本シリーズでは、生まれながらの経営者や起業家といった、型破りな天才のケースは考えないこととします。それと、何を作っても売れたような、高度経済成長期の経験談も無視することにします。あくまで、現代の特徴にそった、凡人経営者のためのステップとして考えて下さい。

＊＊＊

ステップ７．第二の創業、そして経営のプロフェッショナルへ

事業が成長軌道に乗り、発生する問題の火消しにばかり追われていた日々が過去のものになった時、経営者の仕事は、事業を立ち上げることから、継続的に企業価値を向上させることへと変化します。実は、事業を立ち上げるのに必要とされる能力と、企業価値を安定的に向上させるために必要となる能力には、大きな違いがあるのです。

飛行機に例えるならば、事業立ち上げ（離陸）には強力なジェットエンジンをフル回転させる必要があるのに対して、企業価値を向上させる経営（安定飛行）には、気象条件の変化などを的確捉えるための計測機器（精緻な調査）や、オートパイロット・システム（成熟した業務プロセス）などが重要となってきます。あくまで、強引に一般化した内容ですが、この違いを表として対比させてみます。最後の企業文化に関する項目、コカコーラとペプシについては、エントリ「コカコーラ vs. ペプシ」を参照して下さい。

さて・・・この離陸時と安定飛行時における企業の特徴を比較してみると、これらは殆ど別の会社であるということに気付くと思います。これは、会社にとっては、まさに第二の創業ともいうべき大きなチャレンジ、大改革なのです。

ところが、残念なことに、人間というのは、そう簡単には変われないものなのです。そのため、創業メンバーとして会社設立の初期から事業に参加していた人がたくさん会社を辞めてしまったり、古い社員と新しく入社してきた社員の間で大きな摩擦が起こったり、社内政治が複雑になって、コミュニケーションの効率が非常に低下したりします。新しく入社してきた人が居付かない悪循環というのは恐ろしいものです。さらに、創業時に大活躍した社員を解雇しないとならないような場面すらあるかもしれません。従業員皆の気持ちが、バラバラになりやすい、まさに危機的状況であると言えます。

こんな困難な状況にまでたどり着いた経営者には、もう一度、一番最初のステップ１を思い出してもらいたいのです。そもそも、何故自分はこの会社を創ったのか、この会社は何を目標としているのかを。また利他性が重要な役割を果たす場面なのです。

しかし、今度の利他性は、ステップ１で確認した自分個人の利他性ではなく、組織全体の利他性です。個人的な使命感を養うのではなく、バラバラになりつつある従業員皆の気持ちを利他性へとまとめ、組織全体に共通の「企業理念」を浸透させるということです。これまでは、自分自身の利他性さえコントロールしていればよかったのですが、この段階以降の経営者には、自分の利他性を全社に伝染させる能力、すなわち真のリーダーシップが求められるのです。

経営者への階段、最後の一段は、第二の創業を乗り越えるべく、真のリーダーシップを獲得するということです。この段を踏んだとき、人は経営のプロフェッショナルと呼ばれるに相応しい、成熟した経営者になるだと、僕は思います。

＊＊＊

以上、経営者への階段シリーズを終わります。

結局、求められていたような一般論ではなくて、質問を頂戴したのを良いことに、僕の経営に対する個人的な見解を、自己顕示欲のアクセル全開で開示するという結果になってしまいました。

最後までお付き合い頂き、大変ありがとうございました。