インフォーマル（非公式）であることの重要性は、もっと注目されていいのに、意外と無視されている件。

喫煙所やリフレッシュスペースでの会話から、問題解決が発生することは少なくありません。こうしたインフォーマル（非公式）なネットワークの力は、SNS全盛の現代において、もっと注目されてよいテーマではないでしょうか。

10月末に出版された本書『インフォーマル組織力』はもっと話題になって良い本だと思うのですが、意外と書評を見かけません。アマゾンを見る限り、アメリカでもあまり売れていないようなのですが・・・ちょっと不思議です。

本書の筆者は、マッキンゼーにおける35年間の勤務の後独立し、その独立創業した会社が、コンサルティング会社ブーズ・アンド・カンパニーに合併され、現在はブーズ・アンド・カンパニーのシニア・パートナーを務めるカッツエンバック氏と、長年、カッツエンバック氏のパートナーを務めてきたジア・カン氏です。

テーマとなっているのは「企業内における非公式（インフォーマル）な人的ネットワークを、収益に貢献させる方法」です。まずは、本書の主張で、気になったものを、以下いくつか引用しつつ、僕の意見をはさんでみます。

一般にフォーマルとインフォーマルは、一方が正しく一方が間違いと片づけられがちです。（中略）ほとんどの組織では、フォーマルな組織が依然として正しい管理法と考えられており、それが規定の構造です。（p3）

職場での雑談はよくない、という認識はインフォーマルな側面からみれば間違っています。しかし、このスタート地点で既につまづく組織は少なくないと思います。このレベルの認識合わせに関しては、僕も今年の秋に『ご機嫌な職場』（東洋経済新報社）という本を書いているので、お時間があれば、そちらも参照いただけると嬉しいです。

二つのひらめき、すなわち第一にインフォーマルは組織にうまく利用できること、第二にインフォーマルはそれ単体では完全なソリューションではないことから、マネージャーはフォーマルとインフォーマルの両方をうまく使う方法を確立する必要があります。（p9）

中原先生（東京大学）による『職場学習論』の主張としても、部下の成長のために上司に求められるのは「楽しく仕事ができる雰囲気の醸成（精神支援）」でした。インフォーマルには、実利があることを認識する必要があります。

「論理が人に与えるのは必要なものだけである・・・魔法は人に欲しいものを与える」（p15）

素敵な言葉ですね。経営は「need to do」にフォーカスする必要があり、「nice to do」を退けるべきなのですが、こと顧客の「欲しいもの」を考える製品デザインの段階では、論理だけではどうにもなりません。天才による飛躍（quantum leap）は、おそらくインフォーマルな中にあるわけです。

フォーマルとインフォーマルを統合させる難しさは、100年以上前から続く経営学理論のテーマになっています。（中略）「二つの（対立する）志向が統合されるということは、どちらの志向も収まるべき場所を見つけ、互いに何も犠牲にする必要がないような解決策が見つかるということだ」（p49）

「タマゴが先か、ニワトリが先か」といった矛盾のあるところに、チャンスはあります。重いのに、早く動く。硬いのに簡単に曲がる。ブレイクスルーとは、矛盾を解消してしまうアイディアのことなのです。そして、そこにもきっと、インフォーマルは関係しています。

組織ではあらゆる人々が日々重要な問題を解決しています。経営リーダーの役割はごく少数の「偉い人・できる人」による問題解決に耳を傾けることではなく、組織のあらゆる階層の幅広い問題解決を支援し、すくい上げることであるべきです。（p55）

歩き回る経営者（management by wondering around：MBWA）の重要性は、古くから指摘されてきました。そこには、インフォーマルに現場の情報を吸い上げるべしという背景があるわけです。

プライドはポジティブな感情の中で最も強いものの一つです。子どもはいい成績を取ることや新い知識を学ぶことに誇りを感じさせてくれる先生がいればこそ、学校で一生懸命がんばります。（中略）結果だけでなくプロセスに対するプライドもまた、結果そのものへのプライドと同じぐらいモチベーションを生むのです。（p76）

自分の仕事へのプライドが結果に影響することは明らかなのですが、プライドを刺激する「仕組み」みたいなものは、社長賞のようにフォーマルなものと、何気なく仕事ぶりを褒めるようなインフォーマルなものがありますね。フォーマルなものだけでは、どうしても不十分という感じがします。

人はなぜフォーマルな仕組みのボトルネックを回避する別の方法を探さないのでしょう（中略）彼らも自らの過度に官僚的な形式主義に嫌気が差して、インフォーマルなソーシャルネットワークを利用した取り組みをはじめています（中略）ウーのやり方は「クリエイティブなルール違反」だと語っています。（p146）

この「クリエイティブなルール違反」という言葉には、ハッとさせられました。実務的にも「根回し」によって解決してしまう問題というのは少なくありません。それを卑怯なこととする意見もあるでしょうが、個人的には問題解決に有効であれば、それが法律に違反したりしない限りは、使っていくべきではないかと思います。

上記のようなことを意識しつつ、フォーマルとインフォーマルの統合に成功している組織では、次のような特徴が見られるそうです。どれも、組織にとって本当に大切なことです。こうしたことを実現するために、インフォーマルが大切だという著者の主張に、僕たちは学ぶべきだと強く思います。

１．戦略や計画に合った決定や行動が感情的にも動機づけされている
２．定型業務が常に改善を繰り返す
３．自然発生した作業チームが規定の組織体系を超えて仕事や改善を行うとともに、効率性重視の組織体系も維持されている
４．従業員の多様な目標や意欲にこたえる幅広い処遇メニューが存在する
５．従業員が自社、同僚、日々の達成感に誇りを感じている
６．自社の成功を応援してくれる社外パートナーや納入業者・顧客からなる「生態系（エコ・システム）」がある

巻末には、自分の所属する組織のフォーマルとインフォーマルの状態を診断するテストが2つ付いています。ここがもう少し充実していたらもっと嬉しいのですが、この2つだけでも、十分に実施を検討するに値します。『インフォーマル組織力』、値段はちょっと高いのですが、オススメの1冊です。

（これから外出します。夜は慎さんの出版記念パーティーです。）

ある冬の日の記憶

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