企業本来の価値と、市場で評価される価値（株価）のバランスを考える

日本で企業経営というと、とにかく組織をうまく動かして、キャッシュを生み出せば良いと考えられている節があります。ここには、日本の経営が、歴史的に間接金融（銀行などの金融期間に株を持ってもらったり、長期で借り入れたりすること）に頼ってきたことの「ツケ」としての側面があります。

欧米は、日本に先んじて、直接金融（社債や株式の発行）によって企業経営に必要となる資金を、市場から直接調達してきました。このため、欧米の企業経営には「自社本来の価値を、市場に理解してもらう」ための活動、すなわちIR（Investor Relations）活動が、キャッシュを生み出す活動に負けず劣らず重要視されています。

過去、日本企業が、間接金融に頼れていた時代には、こうしたIR活動の必要性は高くありませんでした。ですので、日本ではIR活動が軽視される傾向が未だに残っていると言われます。日本の政府が、海外の投資家の気持ちを無視するような行動をとる背景にも、このようなIR活動の軽視があると一部では考えられています。

しかし、バブル崩壊を経験した日本は、間接金融主体の企業経営が限界であることに気が付いたはずです。メインバンク制度と呼ばれる、銀行などの金融機関が事業会社の株を保有するようなシステムは、不況時には、株価の値下がりによって金融機関の経営自体が悪化してしまい、いわゆる「貸し渋り」が発生してしまいます。

この反省から、日本は、過度に間接金融に依存した経営から卒業した（させられた）わけです。その結果として、日本でも株式の流動性が高まり、株主による企業のガバナンス監視が進み、M&A（事業買収）などが活性化したのでした。要するに、日本企業が置かれている環境が、グローバルな基準にそろったことで、IR活動の重要性が高まったということです。

そんなIR活動の本質を図で表現すると、以下のようになります。
縦軸を市場で評価される会社の価値（＝株価）、横軸を会社本来の価値としたとき、まず、大前提となるのは、経営者には、この2つの価値を同時に高める活動が求められるということです（図の背景にある水色の大きな矢印）。

その中身は（1）IR活動によって市場における企業価値を高め（2）直接金融による資金調達を行い（3）調達した資金を事業に投資する、という上昇サイクルでできています。ここで、IR活動が正しく実施されないと、市場からの資金調達がうまくいかなくなり、結果として投資がしぼんでしまい、事業の成長がおぼつかなくなってしまうというわけです。

正しくIR活動が実施されないことには、他にも大きな「副作用」があります。主には、銀行からの借入を行うときの金利が不当に高くなってしまうこと、採用（employer branding）が不当に困難になってしまうこと、そして従業員の会社へのロイヤリティーが不当に低くなってしまうこと、などが知られています。

株主を軽視するような、古い日本型経営は、もはや存在しえない時代なのです。

（自分用のメモとして）

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