BPR（Business Process Re-engineering）について

BPRという言葉が流行ったのは1990年代の話なのですが、その概念やフレームは今も生きており、とても重要な概念であるため、ここでまとめておこうと思います。

一般に、BPRはITコンサル企業のサービス商材であることから、BPRと聞くとすぐに巨大なITシステムのことを思いうかべる人も多いとは思います。しかしBPRは、かならずしもITシステムを伴うものではありません。

僕がBPRの本質だと（勝手に）理解しているのは「改善の積み重ねとして構築された業務プロセスは、しばしば非効率である」という前提の存在です。増築を重ねたビルが良い例で、廊下や階段がおかしなことになっていたり、トイレやエレベータの位置もわかりにくかったり、何よりもビル全体の強度が犠牲になっていたりするでしょう。

業務プロセスも長い期間にわたって改善・運用されていると、増築を重ねたビルと同じように、色々とおかしなことになっているものです。BPRとは、そうした業務プロセスを「そもそも論」に戻って見直し、現状（内部環境＆外部環境）に合うように「最適化」する作業全体を指している言葉です。

ただし、この「最適化」というのは曲者で「何が、どのように、何に対して最適なのか」という議論に入ってしまうと、とたんに考えが発散してしまいます。そんなとき、関係者の合意を取りやすいのは「コスト」で考えること。結果として「サービスの品質を落とすことなくコスト削減できりゃ、いいじゃん」というあたりがBPRの実務的な着地点になることが多いようです。

BPRの実務的な山場は、BPR対象となる組織のインプット（データ、マテリアルなど）とアウトプット（成果物など）をつなぐ「業務プロセス」の中身を、個人の活動レベルで明らかにすることです。これはインタビューなどを繰り返す大変な作業なのですが、その過程で、多くの課題や問題が洗いだせるまたとない機会でもあります。

もちろん、いきなり活動レベルに突っ込むのは効率的ではないので、通常はビジネス・ユニットなどの事業レベル、営業や管理などの機能レベルで、まずは大きな業務プロセスを理解したり、各レベルで適用されるビジネス・モデルなどを理解してから、個人の活動を明らかにしていきます。

最終的には、個人の活動単位でコスト（時給単価×時間×回数）を計算することで、特定の業務プロセス推進にかかっているコストを理解することができるようになります。こうしたコスト計算方法のことを、特にActivity Based Costing（ABC）と言います。

このABCの現在地と、途中で明らかになった各種の課題や問題をみながら（少なくともコスト面で）最適化できる新しい業務プロセスのデザインを実施します。ここでは、自分の頭で考えるだけでなく、ベスト・プラクティス（成功事例）に学ぶことが重要です。

ベスト・プラクティスを探すには、まとめて時間をとって、業界誌と専門誌を一気にスキャンし、そのあとで専門家の意見を聞くのが効率的です。普段からこまめに業界誌などをチェックするのも個人的な勉強という意味ではアリですが、BPRという文脈で、こうした個人の知識に頼るのは、心もとないです。

BPRの結果として選択されるアクションは、傾向として（１）手作業を自動化する（２）作業をどこかに移管／アウトソースする（３）必要のないことをやめる、の3つというのが僕の意見です。もちろん、これ以外の視点も必要ですが、まずはこの3つだけで新しい業務プロセスをデザインしても、それなりに結果が出せると思います。

（まとめでした）

川魚を食べる

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