知識創造理論：SECIモデル

既に非常に広く知られている概念ですが、僕のブログでもベースとして踏まえておきたいので、ここで1度SECIモデル（セキ・モデル）についてまとめておきます。知識創造（ナレッジ・マネジメント）理論における代表的なフレームワークとして、このSECIモデルは非常に有名なものです。

このモデルを提唱したのは、日本人にして世界的なビックネームとなった２人の経営学者です。ウォール・ストリート・ジャーナル（2007年）で「The Most Influential Business Thinkers 20」に選出された野中郁次郎先生（一橋大学名誉教授）と竹内弘高先生（ハーバード大学経営大学院教/一橋大学名誉教授）が、このSECIモデルの生みの親です。SECIモデルは、このお二方による『The Knowledge Creating Company』（日本語訳『知識創造企業』）で、世界に紹介されたのでした。

本書は、それまでは組織を「情報処理装置」としてとらえてきた経営学に対して、新たに、組織を「情報を生み出す（創造する）装置」という視点を加えることで、経営学の世界を大きく変えたと言ってよい１冊です。経営学を勉強したことのある人で、本書を知らない人はいないほど、有名な本でもあります。

そんな本書によって紹介されたSECIとは、共同化 (Socialization)、表出化 (Externalization)、結合化 (Combination)、内面化 (Internalization)の頭文字を取った言葉です。

以下、それぞれのステップを踏みながら、組織（人間の集団）における知識は「らせん（スパイラル）」状に高まっていくという、別名「知識創造スパイラル」に関して考えてみます。まずは図を示し、説明を加えてみます（間違ってたら、指摘してください）。

●共同化 (Socialization)

親から子供へ、先輩から後輩へ、上司から部下へ、同僚から同僚へ、言葉ではなくて共有される経験を通して受け継がれる知識（＝共同化される知識）があります。こうした知識は、経験やカンによって支えられているノウハウやコツといったものですが、それは言葉になっていない（＝言語化されていない）という特徴があります。こうした知識のことを、特に「暗黙知（tacit knowledge）」と言います。こうした暗黙知を得るには、とりあえず、職場内を歩き回ってみることが重要です。

●表出化 (Externalization)

言葉になっていない知識が、例えばマニュアルやルールとして、誰にも解るように言語化されると、その知識は「形式知（explicit knowledge）」と呼ばれます。このようにして、組織の中で、ある知識が言葉や図・表として共有されることを表出化と言います。表出化された知識（＝形式知）は、暗黙知よりもコミュニケーション効率に優れていることは疑えないでしょう。表出化には、同僚と、真面目な話をリラックスした状態で行うこと（＝対話）が重要です。

●結合化 (Combination)

組織の中で共有された形式知は、他の形式知と「結び付けられる」ことがあります。イメージとしては、バラバラだった知識が、ある特定の知識が形式知化することで、全体として編集され、まとめられる（＝体系化される）、といったことです。ここはICT（Information and Communication Technology）が最も活躍できる分野です。ICTは、小集団や組織を超えた、広い知識の共有を実現できるからです。

●内面化 (Internalization)

こうして体系化された知識を基にして、個人は（学習により）行動を変化させます。そうした新しい行動によって、新たしい経験が得られ、ノウハウやコツといった暗黙知が個人の内面に積みあがります（＝内面化・身体知化）。誰かと一緒に仕事をしたりするなかで、こうした暗黙知は、共同化(Socialization)されていくことで、知識創造スパイラルは継続されていくのです。このプロセスでは「実験」を繰り返すことが重要でしょう。

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このSECIモデルを理解したら、次はそれをいかに実務に応用するかです。特に、実務において「組織開発」を担当する人は、（もっと多くの視点があるかとは思いますが）少なくとも以下３つのことを考えていかないとならないと思います。

１．知識創造スパイラルを回転させているキーマンの観察

SECIの各ステップにおいては、それぞれの項目を「上手にこなしているキーマン」がいるはずです。特に「暗黙知を形式知に変換するのが上手い人」と「形式知を暗黙知にするのが上手い人」は、その理由が気になります。

そうしたキーマンは、他の人材と比較して、どのような違いがあるのでしょうか。スキルはもちろん、特に行動面（コンピテンシー）に着目することで、そうしたキーマンの数を増やしていくことができるかもしれません。

２．知識創造スパイラルのボトルネックを理解すること

自分の関わる組織での知識創造スパイラルを観察し、SECIの各ステップにおける「ボトルネック（弱点）」を把握する必要があります。どこかの工程が非常に得意でも、全体のスパイラルの回転は、最も苦手なところ（隘路）によって、全体の速度が決まってしまうからです。

ボトルネックが見つかったら、そのボトルネックはどのような施策によって解消することができるでしょうか。グループウェアの活用や、一歩進んだブレインストーミング（例えばKJ法や635法）など、アプローチは必ず存在します。

３．運用という視点を大切にすること

キーマンを理解して研修をデザインしたり、グループウェアを導入したりしても、そうした「ソリューションの導入」で話は終わりません。結局のところ、知識創造スパイラルとは、実務上は「運用の話」なのです。例えば、せっかく作った研修の効果測定がなかったり、コストをかけて導入したグループウェアが実際に活用されなければ、意味がないわけです。

知識創造スパイラルは、なんらかの方法で測定され、管理される必要があります。これはすなわち、その組織がイノベーションを起こせる組織なのかどうかを教えてくれる「先行指標（KPI）」（のはず）だからです。

（眠いけど、ついつい文章を書いてしまう・・・）

醤油

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