オリジナルケース#1： LBマテリアル社

来る5月20日（木）に、組織学習システム研究会（注）にて講義をします。このエントリにまとめられたオリジナルケースは、この研修会参加者への課題として執筆されたものです。尚、このケースに書かれている内容は全て、会社名や人物名などを含めてその一切が架空のもの（フィクション）であり、本文はケースメソッドによる学習のための資料として作成されたものです。純粋な学習用途であれば、出典を明らかにしていただける限りにおいて許可無くこのケースを使用していただいて問題ありません。ただし商用用途での複製・引用をお考えの場合は、著作権者である当ブログ管理人までご連絡ください。

LBマテリアル社LBマテリアル社は、主に半導体の検査装置を製造・販売する中堅企業でである。1967年の創業より、コメ農家向けに農機（トラクタ、田植機、管理機などの農業機械）を製造していたが、営業課長（当時）だった春川泰幸（はるかわ・やすゆき）の掛け声により、1990年に半導体の検査装置の分野に新規参入をする。

この新事業が台湾において大きな成功を収め、現在は半導体の検査装置がLBマテリアル社の総売り上げの9割を占めるまでになっている。春川はこの新事業の業績が認められて出世街道を駆け上がり、2004年には48歳（当時）の若さで社長に就任している。リーマンショック以降、しばらく調子が悪かった半導体の検査装置市場は2010年に入って回復の兆しを見せており、中長期的にも成長が期待できる状況にある。

一方、同じLBマテリアル社の農機の売上は1990年以降ほとんど横ばいだったが、検査装置事業部の躍進の影で、社内での政治的な地位の下落と、従業員の高齢化に直面していた。農機事業部の売上は、LBマテリアル社総売り上げの1割にすぎないが、従業員は全社のおよそ4割、300名弱の陣容を抱えていた。
農機事業におとずれたチャンス

日本の農機は日本国内の小規模な農家の需要に合わせて、機体がコンパクトで扱い易く、かつ急な斜面にも対応するように開発されてきた。これに対して、米国や他の国で開発されてきた農機は、広大な農地に対応する超大型なものばかりという特徴がある。

ここに来て、アジアの新興諸国では人口増加とともに食糧問題が深刻化してきており、未だに水牛などに木製の農機を引かせているような各国は、いよいよ自国の農業政策の見直しをはじめている。この文脈において、山間部に小規模な農家を多数抱えているアジア諸国は、コンパクトで信頼性の高い日本の農機に注目しはじめた。LBマテリアル社の農機事業部・営業部1課課長、笹原高志（ささはら・たかし）のところに、代表電話経由でシンガポールの商社から連絡が入ったのは2010年2月15日（月）のことだった。大学受験以来ずっと英語に縁の無かった笹原だったが、とにかく先方の言いたいことは伝わった。

「至急、6馬力（小型）の耕運機40台の見積もりが欲しい。」
小型の耕運機は価格でこそ最低価格帯の農機だが、機体のほとんどのパーツが枯れた技術で出来ているため利益率が非常に高い。40台分ともなれば、それだけで営業部1課が国内で得る1年分の利益が出てしまうような、そういう案件であった。

結果としては、この案件は、LBマテリアル社は過去、農機を輸出した経験が無いということで、あっさりと競合のA社に取られてしまった。A社は、LBマテリアル社とは国内でも常に競合する日本企業だったが、価格面でも性能面でもLBマテリアル社のほうが常に一歩も二歩も先を行っていたので、笹原としては正直、A社はノーマークだった。後でわかったことだが、A社は、成長の見込めるアジア諸国に目を付けた大手商社の出資を受けて商社の子会社となっており、商社の海外営業力を活用して、アジアの新興国における農機市場に食い込みつつあった。

また、この案件で競合していた別のB社（台湾企業）はベテランの笹原も初めて耳にする企業だった。創業3年にも満たないB社の耕運機は、性能面では問題があるものの、価格はLBマテリアル社の耕運機の1/4だった。今、B社は日本での営業も考えているようで、笹原には商社の子会社となったA社よりも、このB社のほうが危険と映った。

農機事業部の売却話

2010年3月9日（火）、管理本部長である佐藤実（さとう・みのる）のところに大手投資銀行から連絡が入った。翌日、水曜の午後のミーティングの席では、その投資銀行からやってきた若いビジネスパーソンにより、LBマテリアル社の農機事業部を買収したいと考えている企業があることが伝えられた。臨時取締役会が開かれたのは、そのさらに翌日の11日（木）だった。検査事業部出身の春川はこの提案に好意的だったが、農機事業部出身の取締役はもちろん、検査事業部出身の取締役も「創業の精神が深く根付いている農機事業部の売却はありえない」という点で、農機事業部の取締役に加担した。

ここでLBマテリアル社は農機事業部の売却を行わないことを決議したが、この「事件」は、LBマテリアル社の全従業員に対して、農機事業部の将来の可能性を示すのに十分だった。もはや風前の灯と思われていた農機事業が、一転、社内で「花形」と認知されはじめたのである。

LBマテリアル社の農機事業拡大・新戦略

2010年3月19日（金）に、経営会議で新戦略が議決された。新戦略は、以下の5つの柱で構成されている。

1.検査事業部・海外営業部の中から、アジア諸国の営業に通じた精鋭2名を選ぶ
2.農機事業部に海外営業部1課と2課を新設し、精鋭2名を課長に就任させる
3.アジア市場における農機の販売は、海外営業部1課と2課が専任担当する
4.新設される2つの課に配属される人材（計4名）は、社内公募により決定される
5.海外営業部の部長は一時空席とし、臨時で春川社長が事業の面倒を見る

この議決内容には、社長の春川と管理本部長の佐藤による根回しが効いているらしい。春川と佐藤は同窓の同期ということもあり、政治的にも強くつながっている。

人事部・人材開発課長の関根哲也（せきね・てつや）は、この決断を受けて、LBマテリアル社にとってはじめての社内公募を取り仕切ることになり、これまでにない忙しい日々を過ごしていた。今日も、今後の進め方に関して佐藤管理本部長と3時間にも及ぶ会議をこなしてきたところだった。関根は、公募してきそうな若手人材の顔を思い浮かべては、ワクワク感を抑えきれずにいた。

そんな関根のデスクに、関根の同期である農機事業部・営業部1課、笹原課長から電話がかかってくる。

「関根、聞いてくれよ。例のアジア向け耕運機の営業なんだけどさ、上は英語とか北京語とか、語学さえできれば売れるって思ってるだろ？検査事業部の連中は、農機なんてローテクだとか思ってるかもしれないけど、最近の農機営業ってのはさ、きちんと商品知識をつけて一人前になるまでに、最低でも5年ぐらいはかかるんだよ。嘘だと思うなら、一昨年うちの部署に配属になった高橋（東大の農学部出身で、その地頭の良さと誠実な態度からLBマテリアル社内では期待の新人と呼ばれている）を見てみろよ。相当がんばってるし、実力もついてきてるけど、まだ全然一人で農機を担げるようなレベルじゃないだろ？特に今回のアジアの場合みたいに、これまでにエンジン駆動の農機を使った経験がないお客様の場合ってのは、お客様が自分で自分に合った商品を選べないからさ、ソリューション営業ってことになって、農耕とか農作物そのものの知識まで求められるから難易度が高いんだ。新任の課長たちはもちろん、社内公募で応募してくる連中って、農業を本当に愛していて、農業に関する基礎的な知識とか持ってるのかな？農業の知識なんて、数ヶ月でなんとかなるって思ってるんじゃないの？」

設問１：問題点を3つ挙げなさい。
設問２：関根（人材育成担当）は今、何をするべきでしょうか？

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（注）組織学習システム研究会（通称Learning Bar）は、NPO法人 Educe Technologiesと東京大学大学院 学際情報学府 中原研究室が共催で３年前から実施している「組織学習・組織人材の最先端の話題をあつかう研究者と実務家のための研究会」です。この研究会への参加募集の告知は、中原先生のメルマガにて先行して行いますので、人材育成の研究や実務に関わる方で興味の有る方は、メルマガへの登録を検討してみてください。


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