部下を育成し、マネジメントするための理論。

部下は上司とは異なる価値観をもった尊厳と個性のある人間ですので、部下を簡単な理論で動かせるだなんて考えると必ず痛い目に合います。ですから、以下にまとめられた内容はあくまでも参考意見としてください。

＊＊＊

非常に広く知られている人材の分類方法に、「Will-Skill Matrix」というものがあります。「やる気（Will）」と「スキル（Skill）」の2軸で、「部下のポートフォリオ」を把握するためのフレームワークです。
このフレームワークは、自分の部署にいる人材を大雑把に把握するのにとても役に立ちます。しかし分類後に「だから？（So what?）」と聞かれると、その続きが具体的には出てこないという弱点も持っています。このWill-Skill Matrixで部下のことを把握しただけでは、実際に部下をマネジメントするには不十分なのです。

このWill-Skill Matrixには、非常に親和性の高い別のフレームワークが存在します。このフレームワークは、「状況対応リーダーシップ・モデル」と呼ばれるもので、先のWill-Skill Matrixにおける「だから？（So what?）」の弱点をスパッと解消してくれます。

部下のマネジメントにおいてマネージャーが取れる具体的な対応は、大きく分けて、部下の仕事（責任）への「関与の度合い」と、部下が取るべき具体的な行動への「指示の度合い」をコントロールすることです。

「関与の度合い」を高めるということは、二人三脚的な形で、一緒に仕事のやり方を考えて行くという、コーチングに近い発想です。これに対して「指示の度合い」を高めるということは、トップダウン的なアドバイスや命令を増やすということです。

この「関与の度合い（コーチング）」と「指示の度合い（アドバイス）」のバランスは、先のWill-Skill Matrixの結果を利用することで、上手い具合に理解（図の青線に注目）することができます。Aクラス人材には、関与も指示もほとんど必要ありません。権限を委譲してしまうのがwin-winです。しかしAクラス人材と言えども調子に波はあります。時にはやる気が失われたりもするので、そんなときは関与の度合いを少し高めてやるのが良いでしょう。

スキルは高いのに、やる気を失ってしまっているBクラス人材には、そこそこの指示と高い関与が求められます。やる気が生まれてくれば、この人材はAクラス人材にランクアップします。やる気（モチベーション）に関しては、過去のエントリ「日経ビジネスアソシエに登場です。」を参照して下さい。

やる気はあるのに、スキルがついてこないBクラス人材には、多くの関与と指示が求められます（最も手がかかるとも読める）。この人材は「自分はもっとやれる」と考えているので、「ああしろ、こうしろ」という指示が多いと、スキルは付いてもやる気は失われるでしょう。十分な指示によってスキルをつけた人材は、「スキルはあるがやる気が失われている人材」にランクアップします。

ちなみに、入社3年目程度で辞めてしまう若手が多いのは、このスキル取得のための「つまらない学習」が耐え難いからだと個人的には考えています。部下のやる気を犠牲にしても、ある程度は強制的に仕事を教えないとならない時期は、関与や指示ばかりでなく、ガス抜きなどを上手くアレンジする必要もあるでしょう。

スキルもやる気もないCクラス人材には、関与ではなくて指示が必要であることは直感でも理解できると思います。与えられた指示に従って、仕事の結果が出せるようになれば、Cクラス人材もやる気を回復させます。これによってCクラス人材は一段上の「やる気はあるのに、スキル不足なBクラス人材」にランクアップすることが可能です。

この考察から導き出される人材育成のステップを、Will-Skill Matrix上に示してみます。
このモデルが教えてくれる大切なポイントは（１）特定の人材の育成には、よく考えられたステップを踏む必要がある（２）実務的なスキルを身につけさせるには、やる気が犠牲になることがある（３）マネージャーには、部下に適切な指示を与えられるだけの実務的なスキルが求められる、という３点にまとめることができます。

■MBAというだけでは、マネージャーになれない理由

MBAを取得してきたからという理由で、若い人材をいきなりマネージャーにすることができないのは、特に先の（３）の理屈で説明が付きます。

実務経験が豊富でない（実務スキルがない）ということは、それが必要であっても「指示の度合い」を高めることができません。つまり、ただMBAホルダーだというだけでは、Cクラス人材と、やる気はあるのにスキルの足りないBクラス人材を適切に育成することが出来ないのです。

とはいえ、マネージャーには必ず豊富な実務スキルが求められるというわけではありません。自分の経験が足りないことを自覚しているマネージャーの場合は、指示の部分をベテランに任せるという方法で、ベテランのスキルに頼ることができるからです。

つまりベテランの人心を掌握することができれば、かなり若い人材であっても優れたマネジメント力を発揮することが可能だということです。先のエントリ「ビジネスパーソンに求められる３つの基本スキル」で示した「対人スキル」の重要性が浮き彫りになった感じですね。

＊＊＊

繰り返しますが、これらはあくまでも理屈に過ぎません。現実には、それぞれに特徴の異なる部下のことを、簡単なフレームワークによって理解したつもりになるのはとても危険です。上司には、部下の特徴に合った育成プログラムをテーラーメイドすることが求められています。

（これから、アムステルダムで新年会です）

複雑な感じ

関連記事
「異文化マネジメント能力」 2008-10-03
「いま、人材育成がアツイ。」 2008-11-27