軸を増やす苦しみと、内定取り消しについて。

どこの会社にも、売上げの軸となる商品があるでしょう。理想的には、そうした軸となる商品が複数あればよいのですが、現実には多くても２本、実質１本しかなかったりします。大概の商品には「寿命」や「旬」があるわけで、こうした軸を増やせない企業というのは、いずれ滅びる運命にあります。

特に古い体質の日本企業だと、現在の軸となっている商品を扱う部署にばかりエース級の人材が集まってしまい、新たな軸を作り出すような新事業開発プロジェクトには、どうしても人が集まらなかったりします。

当然、エース級の優秀な人材を新事業開発に送り込むことが軸を増やすための必要条件です。この点は間違いありません。

ところが、多くの日本企業は減点主義的な人事評価をするので、わざわざ失敗のリスクの高い新事業開発にトライするような「エース」はいないわけです。そうした「賢い」判断ができるのがエースの条件なのですから、これは仕方がありません。

また、エースを現在かかえている部署のマネージャーも、エースを失えば部署の成果が下がり、結果として減点主義の犠牲になるわけです。ホンネでは、組織ぐるみで「新事業開発はやりたくない」と考えるのが日本企業のデフォルトなのです。

では「減点主義的な人事評価を改める」というアクションこそが、軸を増やして行くためのエッセンスなのでしょうか？これはおそらくNOです。

なぜなら、減点主義というのは個々の企業が自分たちで決めてきたことではなくて、完璧主義的な日本の文化に根ざした価値観だからです。タテマエであればともかく、ホンネのレベルで減点主義を改めるのは、日本ではあと100年ぐらいは無理ではないかと個人的には思います。

そこで日本の経営者に考えていただきたいのが、新事業開発を実行させるエースの「社外からの登用」です。特に今は景気の影響で、多くのエースとなりえる人材が人材市場に流れています。破綻した企業の中にはもちろん、契約を更新されなかった派遣社員や、内定取り消しとなった学生の中にだって将来のエースが必ずいます。

軸を増やすことに真剣であるならば、既に社内でエースとして認知されている人材よりも、社外から「この事業を成功させられなかったら職を失う」と、それこそ極端なほどに減点主義ベースで考えるハングリーな人材を登用すべきだと僕は思います。

これは本来は別の問題ですが、経営者であれば、現在そこらじゅうで発生している理不尽なリストラや内定取り消しに「強い怒り」を感じるべきです。そうした怒りを組織で共有し、皆で新事業開発を盛り上げていくような流れを作ることはできないでしょうか。人に対して理不尽なことをした企業をやっつけるのは、今しかありません。

もちろん企業というのは、正義感だけで経営できるわけではありません。しかし自分の将来は安泰だと考えてしまっている現在のエースも、社外から登用されるハングリーな人材から刺激を受け、社会的な理不尽と戦うという「熱」に触れることで、さらに大きく成長するはずです。

時代が混乱している今こそ、創造的破壊を押し進めるチャンスだと思うのです。

（おしまい）

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